要約

12億円で、利益を約3倍にする

• 東京——六本木へ移転し、フロアを約1.8倍に。賃料は約1.5倍にしか増えない
• ニセコ——最高級ホテルの館内へ。法律上、他社は入れない
• レストラン——東京タワー前・70席。ロイヤリティの対象外
• BAR SETTE——移転せず、スタイルのみ変更

いまの事業

飲食業の平均の2倍以上の利益率を、
8年出し続けている

本資料は EBITDA 2億円で組んでいる。仮にオーナー個人の費用が年5,000万円ほど会社に乗っているとすれば、買い手には発生しない費用なので、その分は評価上の利益に戻ることになる。金額も有無もデューデリジェンスで確認いただきたい。

本資料の数値は経営者からの提供による。決算書との突合は未了。

なぜ儲かるのか

広告費をかけずに、
年10〜30組の著名人が来る

顧客基盤

ミシュラン三つ星より、
多くの人がフォローしている

投稿は月2〜3回で、調査した東京のクラブで最も少ない。フォロワーはコンテンツ量ではなくブランドに付いている。TikTok 10,700人／累計いいね112,700。（2026年9月・各公式アカウント）

ライセンス

期限がなく、アジア全域で使え、
投資を受けても壊れない

ラスベガス店の閉店は2020年3月、ホテル側がメガクラブ事業から撤退したため（The Mirage 自体も2024年に閉館）。ブランドの失速ではない。現在も動いているのは東京とドバイで、ニューヨークの創業者側が運営に関わり、著名人が現に来店しているのは東京だけ。

事業の質

この業態で疑われる点が、
どれも当てはまらない

経営者依存だけが残る論点。4店舗の統括者を置き、投資後2年で属人性を下げる。

東京 — 六本木

フロアは約1.8倍。
賃料は約1.5倍にしか増えない

定期借家の満了で旧六本木を失い、代替が間に合わず相場の約1.5倍で麻布十番に入った。その歪みが移転で解ける。

保守ケースは予測ではなく、旧六本木の実績の再現にあたる。DJやアーティストのフィーは一晩あたりで決まり、フロアの広さで変わらない。

ニセコ

法律上、他社が入れない場所に、
ホテルに招かれて入る

この枠に入れるのは、招き入れられた一社だけ。あとから同じ場所に競合は出せない。

客単価3.5万円は、1泊12.3万円を払う客層に合わせた。ホテル館内での運営は初めてではない。ラスベガス店は The Mirage 館内、ドバイ店は JW マリオット・マーキス館内で7年続く。ニセコは3例目。

成長

2億円から6.5億円へ

単位：百万円。保守ケース522、上振れケース817。4つすべてが同時に下振れして、ようやく5.2億円になる。

資金使途

12億円の内訳

創業者の持分売却は含まない。4店舗を分割せず同時に立ち上げる。

資本構成

12億円、全額エクイティ。
借入はしない

成長資本の価格は、いまの利益ではなく到達する利益で見る。この12億円がなければ2年後の6.5億円は存在しない。仮にオーナー個人の費用が年5,000万円あり、それを戻せるとすれば、同じ12億円でも持分は約33%になる。

キャッシュフロー

5年で18.9億円の現金が残る

1年目は現在を下回る。六本木への移転で東京が一時休業し、4店舗の開業前費用が同時に出るため。

単位：百万円。割引率は合計17.7%を18%とした。借入がないので WACC は株主資本コストに等しい。維持投資は売上の3%で置いた。

比較対象

同じ業態に、
いま資本が付いている

h.wood は1店から13拠点へ広げて9桁の評価を得た。買い手はアブダビの新設投資会社で、h.wood がその第一号案件。この業態を買うのは同業だけではない。

1OAK TOKYO はこの4社が通った「一室の段階」にいる。違うのは、ブランドが最初から世界のものだという点。h.wood も Tao も Nobu も、まず店を当ててからブランドを作った。こちらは順序が逆で、認知は既にある。

評価

3つの方法が、
同じ方向を指している

倍率法の6.0倍は、単店クラブのプレミアム帯（4.5〜7.6倍）の中位。3つとも、手法も前提も独立している。それでいて post-money 30億円を下回るものがない。逆に言えば、30億円を正当化するのに必要なのは出口5.4倍で、単店のままでも届く水準にとどまる。

出口

現金が積み上がるので、
倍率が伸びなくても returns は出る

出口時の株主価値は事業価値＋純現金。借入をしないため、5年間の現金18.9億円はそのまま株主のものになる。

ニセコとレストランは、規模を足すためではなく、この倍率を取りに行くための投資になる。

最も効くのは5年目の利益水準で、2年目の6.5億円で頭打ちになると2.31x／18.2%に下がる。維持投資が5%に悪化しても、1年目が1億円の赤字になっても、影響は0.1x未満にとどまる。

リスク

見えている論点と、その手当て

Summary

¥1.2B to roughly triple EBITDA

• Tokyo — move to Roppongi. Floor goes up about 1.8x, rent only about 1.5x
• Niseko — inside the top luxury hotel. By law, nobody else can be there
• Restaurant — 70 seats across from Tokyo Tower. No royalty on it
• BAR SETTE — stays where it is, gets a restyle

The business today

Double the industry margin,
eight years running

This deck is built on ¥200M of EBITDA. If it turns out the company carries, say, ¥50M a year of the owner's personal expenses, a buyer wouldn't inherit those — so that amount would come back into the earnings a buyer underwrites. Whether it exists, and how much, is for diligence.

Figures are as provided by management. They have not been tied out to the financial statements.

Why it works

10 to 30 celebrity nights a year,
with no ad spend

The audience

More followers than a
three-Michelin-star room

We post two or three times a month — the lowest of any Tokyo club we looked at. The following is attached to the brand, not to the content. TikTok 10,700 followers / 112,700 likes. (Public accounts, September 2026.)

The license

No expiry, all of Asia,
survives a change of control

Las Vegas closed in March 2020 when the hotel exited the mega-club business — The Mirage itself shut in 2024. That wasn't the brand fading. Tokyo and Dubai are still running, and Tokyo is the only one the New York side still operates, and the only one celebrities still come to.

Quality of earnings

The usual knocks on this
business don't land

Key-man is the one that's real. A group operator goes in over all four venues, with the dependency down inside two years.

Tokyo — Roppongi

Floor goes up about 1.8x.
Rent goes up about 1.5x.

A fixed-term lease ran out, nothing replaced it in time, and Azabu-Juban was taken at roughly 1.5x market. Moving unwinds that.

The low case isn't a projection — it's repeating what the old room already did. DJ and artist fees are priced per night and don't move with floor size.

Niseko

Invited into a room the law
keeps everyone else out of

That slot goes to whoever gets invited in. A competitor cannot follow into the same position.

Spend of ¥35,000 is set against guests paying $820 a night for a room. Running a 1OAK inside a hotel isn't new. Las Vegas sat inside The Mirage; Dubai has run inside the JW Marriott Marquis for seven years. Niseko would be the third.

The bridge

¥200M to ¥650M

¥ millions. Low case 522, high case 817. All four have to miss at once to land at ¥520M.

Use of funds

Where the ¥1.2B goes

No secondary — the founder isn't selling down. All four venues open together rather than in phases.

The structure

¥1.2B, all equity.
No debt.

Growth capital gets priced off where earnings land, not where they sit today. Without this ¥1.2B, the ¥650M doesn't exist. If there are ¥50M of owner expenses to add back, the same check buys about 33%.

Cash flow

¥1.89B of cash builds up
over five years

Year 1 comes in below where we are today. Tokyo goes dark during the Roppongi move and four venues carry pre-opening costs at the same time.

¥ millions. The components total 17.7%, taken as 18%. With no debt, WACC equals cost of equity. Maintenance capex is held at 3% of revenue.

Comparables

Capital is moving
into this category now

h.wood went from one room to thirteen venues and landed a nine-figure valuation. The buyer was a newly formed Abu Dhabi investment company, and h.wood was its first deal. It isn't only operators who buy in this category.

1OAK TOKYO sits where all four of these started. The difference is that the brand is already global. h.wood, Tao and Nobu each built a room first and a brand second. Here the order is reversed — the recognition already exists.

Valuation

Three methods,
one direction

The 6.0x is the midpoint of the single-club premium band (4.5–7.6x). All three are independent — different methods, different inputs. None of them lands below the ¥3.0B post-money. Put the other way: justifying ¥3.0B takes a 5.4x exit, which a single club reaches on its own.

Returns

The cash build means you don't
need multiple expansion

Equity value at exit is enterprise value plus net cash. With no debt in the structure, the ¥1.89B the business generates belongs to shareholders.

Niseko and the restaurant aren't there to add scale. They're there to move us into that second category.

The variable that matters is where year-5 earnings land. If they stall at the year-2 level of ¥650M, this becomes 2.31x / 18.2%. Maintenance capex at 5% instead of 3%, or a ¥100M loss in year 1, each move it less than 0.1x.

Risks

What we see, and what we're doing about it